京瓷股票(企业如何在逆境中重建良好劳资关系？看稻盛和夫与京瓷是怎么做的)

企业内部同甘共苦的人际关系是否已经建立，将在困难局势的考验下得以验证，这是一道企业风气的门槛。稻盛先生曾说，经营企业的过程中最重要的关系就是经营者与员工之间的关系，而经济萧条对于调整和再建立企业内部良好人际关系来说正是个千载难逢的大好时机。

稻盛和夫先生谈到了京瓷在石油危机时所采取的措施，营造了更为良好的企业风气，把经济压力转换成为工作动力，实现了企业的又一次大跨越。

1974年，在石油危机时期的日本还处于高速经济增长期，每年各个企业的员工的薪水都在大幅度上涨。稻盛考虑到石油危机的影响，便大胆做出一个降薪的决定：上至社长，下至系长,管理层全体人员都降低工资待遇。作为社长的稻盛身先士卒,薪水降了三成；降薪最少的系长的工资减少了7个百分点。

稻盛的降薪决策在第二年基本薪金上调的背景下再次面临巨大压力，而且时间上非常紧迫。终于，他在1974年年底向京瓷工会提出一个大胆的请求——冻结加薪。京瓷的工会表示理解和接受,决定在1975年停止加薪。而当时日本其他的许多企业都因加薪而使各种问题和矛盾频繁发生。这种局势下,京瓷却出人意料地处理好员工的劳资关系,稳定住员工的情绪，公布了冻结加薪的决定。

上级团体不断给京瓷工会施加压力并批评这个决定。然而京瓷工会不为所动，反而表现出毅然决然的态度：就当下的企业环境来说，冻结加薪的决定并无不妥之处，工会的出发点是齐心协力保护企业的利益，若上级单位不能理解和接受京瓷工会的做法，工会不得不考虑退出上级团体。于是，京瓷工会与上级团体分道扬镳，从中分离出来。

稻盛一直对工会当时的全力支持心怀感激。1976年，经济逐渐复苏,企业元气恢复，业绩喜人,稻盛和夫大幅提高定期奖金,并再次支付临时奖金。为了表达对工会和员工的信任和支持的感激，稻盛将1975年冻结加薪的部分加进奖金中,多支付了这两年22%的加薪。

经过经济萧条的考验,京瓷内部劳资间牢固的信赖关系最终确立。更可喜的是,在这段时间，京瓷的股票价格超过了日本长期以来首屈一指的索尼公司,一跃而成为了日本的冠军。

经济萧条的风雨欲来，劳资关系往往最容易不调和。虽然企业境况好时大家都可以说些漂亮的场面话，一旦真正面临经济萧条的严峻局势，经营者需要员工在待遇上做出一定牺牲时，那些冠冕堂皇的话就瞬间全部失效。

比如看起来还算比较圆满的劳资关系，但当经营者提出要削减员工的一部分工资，平时那些看似融洽的劳资关系立即质变为紧张的敌对关系。萧条的灾难降临，企业内部本该一致对外、克服困难，却往往因利益问题的纠葛使得企业众叛亲离、如鸟兽散，甚至公司四分五裂、分崩离析，乃至企业溃不成军、丢盔卸甲，这样的事情并不稀奇。

有些经营者满以为员工与企业融为一体，能理解企业经营的困难，在特殊时期能齐心协力，与企业共同经历背水一战。这些经营者在逆境时期就要求员工奋力拼搏，并拥有随时能自我牺牲的态度。然而却料想不到员工们并不买账，反而站出来抵制降薪的决策。这说明企业内的人际关系并不牢固，不足以抵挡经济的大饥荒。

经济萧条是考验企业内部关系的试金石，为此，稻盛先生会抓住任何一个机会和公司的员工交流，努力使大家心往一处想，劲往一处使。他还经常组织酒会，与员工举杯共饮、促膝长谈，来进行面对面、心贴心的交流。

只有经营者爱护自己的员工，积极第用心和员工交流，员工才会理解并体谅经营者的苦心。这样的关系，不是资本家和工人的对立，而是共同怀着一颗为企业谋求发展的心。有了同一颗心，才会使劳资双方的想法一致，相互关怀、相互帮助、相互扶持，共同渡过难关。这才是理想的企业风气。

既然功夫都下在了平时，一朝大难临头，光鲜亮丽的中听的话就没有必要再说，而是要求员工努力多干活，忍受住薪水不多、奖金全无的艰难，因为他们能真正切身体谅到企业的资金不足、经费缩水，即使这些要求显得有些苛刻。

只要企业中人心混乱的征兆稍露端倪，经营者就应该立刻敏锐地捕捉到，并认真进行反思，反思怎样和员工交流并交换意见，如何与员工重新建立牢固的相互信赖的关系。这点是极为重要的。因为顺境时，企业内部关系的裂缝会被繁荣的表现所掩盖；而逆境时，才是真正考验企业的时刻，劳资关系不够稳固就会产生很大裂缝，严重的会使企业气绝身亡。患难时刻方能见人心。

今日京瓷的巨大成功很大程度上归因于经营者和员工在逆境中已经建立起足够牢固的关系，这是企业内部同心协力苦心经营的硕果。同理，其实对于所有的企业都是，面临经济萧条的必修课，做足调整和建立企业内部关系的功课，夯实并加强企业的经营基础，那么这门功课势必能获得令人满意的好成绩的。