oke软件(OKR向员工个人层面推行时困难重重，如何处理？)

一定要全员都成为OKR专家才能开始实施OKR吗？

由于我所在的公司从事与OKR软件研发的团队，所以在工作中，接触到很多想要实施或正在实施OKR的公司，当我们向他们推广OKR软件的时候，被回绝的最多的就是“我们员工现在还不了解OKR，我们要先内部学习一下”等等类似的理由，难道这真的是这些团队内心真实的想法吗？肯定会有这方面的原因，但是个人认为这可能是在实施一个新的工作管理方法初期，对于未来发展的一种“恐惧感”，万一出现什么情况会怎么样，没有效果会怎么样等等一系列负面的问题而迫使团队的管理层犹豫不决。

因为认知水平的不同，一个新事物在发展的过程中势必会产生不同的阻力。而就OKR本身来说，推行的第一个难题就是参与人员对于OKR的认知参吃不齐，而实施者心中的美好愿望就是希望所有参与者都能够成为OKR专家，实施OKR不出任何问题、一次性成功，显然这是不可能的。但其实大可不必，OKR本身是一种工作管理方法，是对当下工作管理的一个变革，最主要的是需要决策者以及每个团队的核心成员能够接受并推行，在过程中不断解决问题，最终形成属于自己的OKR。

那么在参与人员不是100%了解OKR时推行，如何做才能最大化达成OKR的成效，有以下几点建议：

1、明确主次。

公司、部门、小组层面OKR的成功实施应优先于个人层面。因为，只有整体管理水平的提升，OKR才能真正在个人层面取得成效。因此，我认为到个人层面的推广不用太过迫切。

2、树立典型。

每季度组长重点辅导1-2位成员制定OKR，并作为范例推广。辅导关注于三项指标的实现：一方面，激励成员实现小组目标；另一方面，结合小组成员的实际需求，在个人OKR层面融入其成长性目标，使其有所收益，进而达成目标实现的内驱力；最后，目标应具有可衡量性与挑战性。

OKRs

3 强化双向沟通。

建议每季度绩效沟通时，由成员提出自己所关注的3-4项议题，提交给Manager。Manager的沟通议题以向成员提供工作反馈，并提出要求，共同促进团队业绩为主。成员的议题以寻求支持，以及提出个人发展需求为主。两者结合，以实现公司目标推进以及成员的个人发展。

4 兼具员工服务思维。

以小组为单位，每一位管理者都应关注下属成员的实际需求。小组OKR的季度目标中，应包含1个内部员工互动方案，不一定是正式的，只要能帮助了解员工，从而更好的发挥其优势并成就其个人发展即可。同时营造良好的工作氛围，最终实现自控式管理。

5 探索激励模式。

小组OKR的季度目标中，每季度树立3个典型正面事例。经历5个月的试运行之后，确定激励模式并正式运行，比如每季度评定“质量之星”，“Bug扑手”等。

犹记得在十月份去一家300人左右的公司去沟通OKR实施，当我们问到客户公司内部目前推行OKR的进展以及员工对于OKR的理解时，对方的联合创始人很明确的说我们不需要大家成为OKR专家，只需要大家知道OKR是做什么的、我们为什么做的就可以了，至于能不能做好，那要看OKR的实施者对于它是不是精通，各个团队的负责人能不能100%执行。确实是，规模越大，认知越难以解决，那我们只要抓住关键点，照样可以成功。

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